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产品经营管理

放大字体 缩小字体 发布日期:2017-09-14 17:19 浏览次数:7
核心提示:一、从争夺最终产品市场占有率转向争夺核心性中间产品市场份额 核
 

一、从争夺最终产品市场占有率转向争夺核心性中间产品市场份额
核心竞争力理论认为企业之间的竞争虽然直观表现为企业最终产品之间的竞争,但从深层次分析,却是企业素质间的竞争。帕汉拉德和哈默在《竞争大未来》一书中指出,企业间的竞争表现在四个层次上,并构成一个竞争层级。一是开发构成核心竞争力要素的竞争,二是对这些战略要素整合的竞争,三是核心性中间产品的竞争,四是核心性最终产品的竞争。这里的核心性产品就是指企业所拥有的,以产品形式出现的核心竞争力。核心性中间产品的竞争是企业竞争层级中最关键的竞争环节,把握了核心性中间产品的竞争主动权,就把握了整个市场的主动权,并将实现最终产品的竞争主动权。
传统管理观念是,企业应将自己独家生产的最优秀的关键性中间产品牢牢地控制在自己手中,只许用于自己的最终产品生产,以此来确保企业在市场中的竞争主动权。而核心竞争力的观念是,只要企业生产的关键性中间产品具备有核心竞争力的独具性质(难以模仿或模仿的代价极大),企业就应该鼓励竞争对手采用本企业的关键性中间产品作为他们的生产部件,并使他们逐步形成对本企业所提供的关键性中间产品的依赖性。如佳能掌握着激光打印机的驱动机核心技术,它不断把打印机的驱动机卖给苹果、惠普等其他激光打印机生产厂家。结果是,佳能打印机的驱动机市场份额远远超过了它的最终产品——激光打印机的市场份额。这样,企业不但控制了其他企业的最终产品市场,而且还制止了竞争对手开发自己关键性中间产品的技术。
二、从重视企业对环境的适应性转向强化企业自身素质的提高
传统管理观念强调企业战略对环境的适应性,如战略管理第一阶段安索夫的ESO(环境—战略—组织相适应)模型,第二阶段波特的五种竞争力量(同业者、替代业者、潜在业者、供应者和购买者)行业模型等,都侧重从企业所处的行业环境切入,将竞争分析的注意力重点放在企业的外部环境上,认为行业性质是企业盈利水平的决定性因素,即市场结构是决定行业内部和行业间的绩效差异的主导力量。因此,市场结构分析成为企业制定竞争战略的主要依据。
但目前的现实是:随着市场环境的变迁,行业内长期利润率的差异程度比行业间的利润率差异程度要大3到5倍,这与传统管理观念的市场结构解决论假设是相悖的。同时,传统管理理论把竞争战略制定的立足点过分地偏向外部分析,而环境波动只会愈来愈大,环境不确定性因素亦越来越多,产业组织理论中的“企业黑箱”论在传统的战略管理理论中没有得到很好的认识和突破,这极容易导致企业决策的易变性和战略的非连贯性。
核心竞争力理论是企业素质管理理论阶段的重要理论之一。它认为决定企业常胜不衰的根本性要素是企业自身的素质。换言之,对于企业的竞争优势来说,企业内部条件比其所面对的外部条件更具决定性影响,企业获取超额利润和保持长期竞争优势的关键就在于企业能力、资源和知识的积累。与传统管理理论不同,核心竞争力观念强调将竞争分析的注意力集中到企业自身上来,以培育企业核心性的竞争能力为主方向,以创造企业可持续性的竞争优势为战略目标,不断提高企业自身素质,以确保企业在激烈的竞争环境中长盛不衰。 三、从注重做好全面管理转向注重集中做好关键环节的管理
传统的企业管理注重管理的全面性,要求企业做好经营管理方方面面的工作,诸如全面质量管理、全面营销管理、全面顾客满意管理等。希望企业全员都来重视管理、参与管理,把所有的事情都做得很好。不可否认,这是一种积极的管理理念,是一种美好的愿望。但事实上不可能每一个环节、每一件事情都能做得很好。若要凡事都做得很好,又必然造成眉毛胡子一把抓,分散管理层的精力和时间;更严重的是全面铺开就会影响对关键部门、关键环节的投入,实际上制约了这些方面的发展,进而对全局产生负面影响,因为资源总是非常有限的。
企业要达成的发展目标
是无止境的,而支持企业发展的战略资源却是非常有限的,企业决策者们总是时时感到捉襟见肘。企业经济学的本质就是研究如何优化配置稀缺战略资源,争取有限的投入得到最大产出。核心竞争力理论提倡集中的原则,它强调企业要把自己的物力、人力、财力投向企业的经营管理关键环节上去,而对非关键的环节仅要求做到合格,达到正常运转状态即可。只要关键环节得到强化,就能带动其他环节的提升。从竞争角度考虑,一个企业方方面面的工作不错,只能保证企业的一般性竞争力较强,仅能具备一般性的竞争优势。只有企业某一关键性竞争力比竞争对手优越时,才能使企业具备独特的竞争优势,才能确保企业获得长期的竞争主动权。而要做到这一点,就必须集中使用资源、精力和时间,创造关键环节上的绝对优势,形成企业的核心能力。
四、从垂直多元化发展转向对价值链关键环节的把握
垂直多元化又称为垂直一体化,是企业多元化发展战略的重要形式之一。它可分为三种类型:企业向上游延伸的后向一体化,向下游延伸的前向一体化,以及同时向上下游延伸的双向一体化。传统管理理论提倡垂直多元化发展战略,其主要动机是:(1)控制的需要。企业为了加强对所需原材料、零部件的控制而向上游发展,为了加强对其产品分销渠道的控制而向下游发展;(2)节约交易成本。把企业原先通过市场进行的资源配置活动转化为企业内部的资源配置活动,以期实现对交易成本的节约;(3)增加规模。不但生产现有产品,还生产上游或下游产品,以达到扩大企业规模的目的;(4)争取范围经济效益。
垂直一体化虽然属于相关多元化,但也存在一些致命性的制约和弊端,如资产专用性问题(更多资金因专用被锁定而失去弹性),需要更多资源(资金)的投入(非中小企业所能及),过长的战线分散了管理者的精力和时间等。最严重的莫过于导致“大而全”的企业病,拖垮企业。
M??波特的价值链理论认为,企业是增加值的创造者,而增加值的创造是由一系列环节完成的,许多企业沿着从最初的原料生产开始,经由中间产品生产、最终产品生产到产品流通经营的全过程,这就构成了一条产业价值链。企业垂直多元化决策就是力求在产业链上有更长的伸展。
核心竞争力理论与传统管理理论强调的全方位控制产业价值链不同,它突出强调的是:企业必须成为产业价值链某一环节,尤其是关键环节上最优秀的生产厂家,这样企业就能把握竞争的主动权,确保自己在行业中的强者地位。因此,企业应该努力创造在产业价值链关键环节上的独特优势,把握这一环节生产经营的核心技术,从而获取这一关键环节中间产品的最大市场份额。“虚拟经营”核心竞争力战略正是由此而产生的。虚拟经营战略是指,企业通过对核心竞争力的把握,集中于核心产品的制造,非核心业务则应用外包的方式生产。它是一种借用其他合格厂家的生产能力来完成企业经营和发展的战略。通过以核心竞争力为基础的虚拟经营方式构造出了一种全新、“无形”的产业组织形式——虚拟企业,奠定了企业在行业中的领导者地位。
五、从横向多元化扩张转向业务归核化发展
横向多元化与上下游一体化发展不同,它是向其他非相关的事业域延伸的另一种发展战略。企业横向多元化发展是传统管理观念的必然产物,也是企业发展的一种内在本能,其诱因可能是:企业所面临的环境不断出现各种商机,对企业产生强烈的诱惑;或主业经营不顺,需寻求其它行业机会;或追求发展规模等等,致使二十世纪八、九十年代多元化经营战略流行成风,并成为不少企业主导性的或重要的发展战略。在企业的长期发展过程中,往往会发现不少企业经营的产品线愈来愈长,经营的产品品种愈来愈多,经营的事业域愈来愈宽。然而,许多研究与现实证明,企业横向多元化经营战略是风险性最大的一种发展战略。当企业迈进一个自己不熟悉的事业域时,尤其是新事业域要求企业所应具备的关键性能力与企业现有能力不相吻合时,企业就会失去自身优势,变得十分被动,难免遭致失败。即使情况没有如此糟糕,企业也因此分散了管理层的时间与精力,摊薄了资源,弱化了主业,使企业根基动摇,最终可能导致全盘被动。
核心竞争力观念提倡企业经营业务归核化,它有两层涵义:一是回归主业,二是回归以核心竞争力为“轴心”的同心多元化。二十世纪90年代国际上出现企业回归主业的发展趋势是对七、八十年代企业多元化热的一种反思和逆动。企业从伸展很开的多种事业域里,纷纷向自己原有的或者认为有优势的领域收缩。回归主业者认为,强大的主业是企业生存的基础,强调要集中精力将主业做好做强。值得指出的是,归核化并不是简单地反对多元化,而是反对没有根基的多元化。同心多元化比无关多元化成功率高,这一点早为人们所共识。但这“圆心”是技术,是市场,还是别的什么,并没有定论。核心竞争力概念明确指出:企业成功同心多元化的“圆心”就是企业所具备的核心竞争力。凡是 企业核心竞争力优势能得到较好发挥的事业域,就是企业多元化战略有把握成功的新领域;凡是企业核心竞争力优势无所作为或不能很好发挥作用的地方,企业多元化战略往往要失败。因此,企业在考虑选择多元化战略的新事业域时,必须准确判断该领域(行业)所要求的关键性能力是否能与企业核心竞争力相匹配。
六、从争取分散企业风险转向努力增强企业实力
传统管理理念认为,“不要将鸡蛋装在一个篮子里”,或者是“东方不亮西方亮”,这也是企业横向多元化经营的重要理由与动机。企业今年在这个事业域中不行,在另一个事业域上过得去,明年情况或许又反过来,这样就能把风险降低下来。这种以保守方式被动应对风险的经营思想,是一种消极的经营理念,很难使企业有所作为,充其量只能得到平庸的业绩。一旦每一个事业域都遭遇到困难时,企业就会完全陷入被动。为回避风险,分散力量,将可能导致每一部分都被削弱的结局。
核心竞争力理论强调应对风险要从消极被动转向积极主动,只有强化企业自身的素质,才能增强抵抗风险的能力。这样,即使在行业大起大落的情况下,企业也能取得超过行业平均水平的市场回报。企业要努力把核心业务做大、做强,通过集中对核心业务领域内资源与能力的整合与升华,加快对核心产品、核心技术和核心能力的培育,形成自己的核心竞争力。以不变应对万变,才是应对风险的根本性对策。核心竞争战略要求企业对其所在行业内外环境的未来变化有深刻的洞察预见力,要及时准备未来所需的核心竞争力;要求企业对现有的核心竞争力不断地进行调整、补充和完善,以确保其在行业中的领先地位,使企业具备有更强的预防和应对风险的能力。
七、从产品组合管理转向技术组合管理
传统战略管理十分注重产品组合管理,并提出了许多很有影响力的分析模型,如BCG矩阵、GE九方图、产品寿命周期/企业实力矩阵等,这些模型统称为PPM模型(即产品组合管理模型),在一般战略管理教科书中都能见到这类战略管理分析工具。这些模型从产品的市场潜力和企业自身实力两个角度来判别企业产品的战略地位,以作为企业制定战略的依据。然而产品组合分析遗漏了一个重要的信息,它忽视了支持这些产品组合后面的企业技术组合状况,因为企业间的产品竞争从深层次上可以归结为企业间的技术竞争,不断创新的技术组合将给企业的产品组合赋予持续性的活力。
由于产品寿命周期的有限性带来了产品组合的脆弱性和不稳定性,因此产品组合限制了企业发展的视野,企业的发展空间往往局限在现有的事业域上。而技术组合管理能给企业更多的发展商机,而且这些商机往往是更隐蔽的,用传统产品组合管理的眼光不易发现。
技术组合管理指的是,对实现企业产品组合生产的技术进行分解归类,确定企业技术组合的构成,进而从这些技术中确定出哪些是关键性的,同时又是企业拥有相对优势的技术;哪些虽是相对薄弱,但在企业现有产品组合中又是非常重要的技术;哪些虽然对现有的产品组合优势不那么要紧,但对即将出现或未来要出现的商机却是至关重要的技术;哪些是经过重新整合和补充,能够使企业迈进一个崭新的有发展潜力的领域中去的技术等等。在这一分析判断的基础上,企业就能制定出它的技术组合发展战略,确定出哪些是要集中强化的技术,哪些是需要开发的技术,哪些是需要储备的技术,哪些是需要追踪的技术,哪些是作为一般安排、甚至要放弃的技术等等。通过这些技术的整合、充实、完善和创新,培育出自己的核心技术,形成企业核心竞争力。
八、从追求规模经济效益转向培育持续性竞争优势
在比较中国企业与国外企业,尤其是全球“500大”的差距时,绝大多数人都持这样的观点:中国企业规模太小。为此,要应对加入WTO后的严峻形势,就必须建造中国自己的“航空母舰”,企业必须做大。这一思路背后的经济学理论基础就是传统管理学的规模经济理论。随着企业规模的增大,产品的固定成本摊分降低,有条件采用更先进的生产工艺和拥有自己的R/D部门,与经销商谈判能力增强,能获得规模市场和营销的好处等等。也就是说,规模大的企业具备产品单位成本低的优势,获得规模经济效益。然而,在很多情况下要把企业做大是很困难的。建造大规模企业需要大投入,即使资源没问题也要受到市场的制约,能否在激烈的市场竞争中获得足够大的市场份额来支持这样大的规模,能否避免“大企业病”等等,都是很难以解决的问题。
核心竞争力理论认为,企业首先要“做强”,而不应该是“做大”。企业只有做强了,才有条件做大。即便是受条件限制,无力做大,中小企业仍然可以通过培育自己的核心竞争力,来取得独特的竞争优势,保持长期性的竞争主动权,获取高于行业平均水平的利润回报,这是一种“核心竞争力经济效益”。因此,核心竞争力理论不但对大企业,对中小企业同样具有十分积极的意义。
上述核心竞争力观念对当代企业

经营管理观念八大方面的影响如表1所示:
表1 核心竞争力观念对当代企业管理观念的影响
比较内容 传统竞争力竞争观念 核心竞争力竞争观念
1.企业竞争焦点 争夺最终产品市场占有率 争夺核心中间
产品份额
2.企业与环境的关系 提高企业对环境的适应性 强化对自身素
质的培育
3.企业管理范围重点 做好企业全面管理 集中做好关键
环节的管理
4.企业价值链管理 垂直多元化发展 价值链关键环
节的把握
5.多元化与专业化 横向多元化扩张 归核化
6.实力与风险的关系 争取分散风险 努力增强企业
实力
7.企业管理工作重点 产品组合管理 技术组合管理
8.最终竞争优势 追求规模经济效益 培育持续性竞
争优势
以上八个企业经营管理观念上的变化可归纳为两个根本性的要点:一是从资源优化配置角度出发,企业将从原先分散配置战略资源转向集中配置战略资源。企业管理者工作的实质是,如何合理科学配置企业可利用的稀缺战略资源,达成企业经营与发展目标。企业经济学是研究企业资源优化配置规律性的一门科学。核心竞争力理论强调企业应尽可能地将资源和优势集中到有限的战略关键上,反对资源使用上的“平均主义”;另一是从竞争优势培育角度出发,企业将从原先的培育全面性竞争优势转向培育差异化优势。努力把企业经营管理的各方面都做强,使企业不管是在营销、品牌、产品、生产、R/D、财务,还是人力资源等方面都具备很强的竞争优势。现实中这是做不到或者做不好的,即使能够做到,并不见得能保证企业在竞争中把握长期性的竞争主动权。其道理很简单,就象一个每门功课都是优的学生并不见得比另一个一般课程都过得去,但其中一门出类拔萃的学生在人才市场上更有竞争力一样。只有超越竞争对手才有竞争主动权,要在与大部分竞争对手所具备共同优势的不同方向上实现超越,才能有真正的持续性的竞争主动权。这就是差异化优势的涵义。
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